去年12月，索尼發布了該公司自1958年上市以來的首次連續年度虧損的預期。同期，索尼公司還宣布，斯金格將繼續擔任該公司CEO兼總裁一職至少3年的時間。這也就意味著，直到2013年3月份，斯金格都將一直負責索尼的重組工作。“這也許并不是件壞事，對于索尼來說，這場大蕭條正好將我們之前也許并不愿意承認的一切缺點都曝露出來。”去年12月，斯金格如此對媒體表示。“對我而言，危機來臨宛如上帝送來的最好禮物，因為我終于有機會真正重塑這個公司了。”

　　68歲的威爾士裔美國人霍華德.斯金格（Howard Stringer）怎么也沒想到，2009年之后，他得在東京常住。斯金格在2009年的頭 14 個星期里有 11 個星期都待在東京，他在離索尼公司東京總部不遠的一個高檔酒店套房里安了家。套房內為數不多的私人物品是幾張妻子與兩個孩子在倫敦郊外的鄉間的照片。

　　在2009年之前，作為索尼公司首任非日籍CEO，斯金格的工作方式是：他每個月在東京駐留 8 到 10 天；更多地時候他在居住了40年之久的紐約辦公，在那里，他會和好友相聚，比如新聞集團總裁彼得.切寧、IBM前董事長郭士納等；偶爾他會回到位于倫敦郊外的家，與生活在那里的妻子及兩個孩子團聚。

　　對斯金格而言，做出這樣的變化純屬迫不得已。2009年12月，索尼發布了該公司自1958年上市以來的首次連續年度虧損的預期。剛剛過去的一個財務年度，索尼公司的營業收入為 790 億美元；利潤卻從歷史最高點急轉直下，變為虧損 10 億美元；而核心業務部門的現金流也從50億美元驟減到負30億。

　　同期，索尼公司還宣布，斯金格將繼續擔任該公司CEO兼總裁一職至少3年的時間，以完成此前受全球金融危機影響以及受日元匯率拖累而耽擱的一系列重整計劃。這也就意味著，直到2013年3月份，斯金格都將一直負責索尼的重組工作。

　　“這也許并不是件壞事，對于索尼來說，這場大蕭條正好將我們之前也許并不愿意承認的一切缺點都曝露出來。”去年12月，站在位于東京索尼總部20層樓的CEO辦公室，斯金格如此對媒體表示。“對我而言，危機來臨宛如上帝送來的最好禮物，因為我終于有機會真正重塑這個公司了。”

　　減少開支專家

　　此前，斯金格已經為重組索尼耗費了4年多時間。

　　自2005年6月上任，斯金格就大力推行改革。最初的整頓從削減開支入手，斯金格關閉了 9 家工廠，他還出售了價值7.05億美元的資產，這甚至包括索尼擁有的1220家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳在日本的18家分店。

　　但改革并沒有結束，除了分拆這些不太相關的業務，斯金格還對主營電子業務動刀。他停止了一系列高端電子產品的生產，這其中包括著名的智能機器狗AIBO、Qualia 系列售價高達 4000 美元的數碼相機和售價 1.3 萬美元的 70 英寸電視機等。

　　更為大膽的舉措是，斯金格征得公司董事會同意，遣散了退休后返聘的60 歲至 80 歲的顧問團。

　　此前，索尼擁有永遠保留創業元老和各項業務的傳統。很多業務即便虧損也被保留，因為他們總說：“等等看，我們會想到辦法讓它盈利的。”公司創始人還設立了另一傳統：高管退休后都被授予“顧問”頭銜，這些顧問過去每人都配有秘書、專車和司機，他們還有能力干擾決策。

　　隨之而來的是大幅裁員，斯金格上任后，索尼已削減了近3萬個工作崗位。

　　大幅削減開支的效果總能立竿見影，這些措施曾一度讓索尼的業績得到提升，公司股票也在2007年年中漲至過去幾年的最高價。

　　IBM 前CEO 郭士納支招

　　但削減開支并不能解決所有問題。比如轉型，如何把索尼從一家生產獨立產品的傳統制造商轉型為設備以及軟件、服務、內容等方面的數字時代的靈巧發明家。比如徹底的企業文化革命，斯金格要打破索尼公司內部頑固堅持獨立性的各個部門之間的壁壘，從而方便人員和產品的交流；他還需要推翻以工作年限和終身制為基礎的用人制度，讓年輕人獲得更多機遇；他需要讓產品設計師更關注客戶，他還需要讓整個公司關注股東價值。

　　就任索尼公司 CEO 之后，斯金格曾拜讀了杰克.韋爾奇寫的如何重振通用電氣的書，以及郭士納如何復興 IBM 的書，他還閱讀了美國老牌企業 AT&T 如何衰落的書。其中，斯金格對郭士納的書大為折服。“我把｀IBM＇全部勾掉，換上｀索尼＇，這本書讀起來依然很棒，”斯金格找到郭士納，對他說：“你得幫幫我。”

　　從那以后，郭士納成了斯金格的導師。2008年秋季，當索尼的 Bravia 系列液晶電視成為市場主流產品時，斯金格歡欣鼓舞。“這個品牌受到了極大青睞，尤其是在美國市場，大家幾乎迫不及待地要看看索尼接下來會推出什么產品。”他滿心歡喜的向郭士納表示，但后者對此卻持不同看法。他提醒斯金格，如果成功來得太過容易，那只會讓索尼的轉型工作變得更加艱難。“索尼的問題不是短期的業務問題，”接受《財富》雜志專訪時，郭士納如此表示：“正如我在 IBM 所認識到的，企業文化才是最根本、最難解決的問題。”

　　郭士納說的一點不錯。斯金格發現，如今支撐索尼的仍然是 60 年前公司聯合創始人之一井深大在成立計劃書中確立的價值觀。“公司成立的宗旨是：創造理想的工作環境，自由、活躍、快樂。在此，我們必須把利潤動機擺在第二位，我們的服務承諾應該全心全意。”

　　“在日本公司，和諧比盈利更重要，”最初，這讓斯金格非常不理解。“在過去幾年里，董事會會議上他們可以只字不談股價問題。”斯金格要做的是，“你必須找到辦法，把日本公司令人欽佩的價值觀與迫使它們發生轉變的競爭壓力結合在一起，如何管理、組織這種妥協，至關重要。”

　　金融危機帶來的機會

　　金融危機給了斯金格機會，“在金融危機爆發的時刻，公司應該少一些好好先生了。”在2008年10月召開的一次公司內部管理層會議上，斯金格拐彎抹角地提到了電影《泰坦尼克》，他當時暗示說索尼必須實行更加嚴厲的改革措施，“船長如果遇到驚濤駭浪，他得照看好自己的水手；如果撞上冰山，船長就會擔心船出了問題。”

　　2009年2月，斯金格宣布了新一輪重組計劃。這一次，索尼公司被改組為兩個新的核心集團：消費產品集團、網絡產品和服務集團。前者產品包括電視機、立體聲音響、DVD 與藍光播放器及攝像機；后者涵蓋了包括電腦、隨身聽、游戲機在內的所有網絡產品和軟件開發，比如他們需要設計出一套新型數碼服務項目，能把索尼公司發明創造的全部產品都綁到一起，他們還負責醞釀和發明使用于網絡化時代的新型產品。

　　斯金格提拔了4位更年輕的管理者負責這兩大集團，這4人中除一人56歲外，其他人都不到50歲，他們都曾有海外工作經歷，能說流利的英語。

　　而在日本的企業文化中，40-50歲的管理者絕對是屬于新生代。

　　此外，2005年和斯金格一同被提拔的公司總裁中缽良治，則被安排他職，由斯金格本人親自出任總裁一職。

　　在 2 月份那次宣布以上人事變動的新聞發布會上，斯金格稱其新班子的核心人物為“四劍客”。除了這四人之外，斯金格還建立了幾個權力集中的公司職能部門，比如制造部和采購部，并且聘請一位 IBM 前高管喬治.貝利擔任公司第一位“首席改革官”。其他大型但非核心業務，如索尼的電影、音樂和金融部門，仍然直接受斯金格的領導。

　　去年12月3日，斯金格在索尼公司東京總部表示，他對公司在過去八個月里的重組進展表示滿意。

　　索尼的外籍掌門人

　　斯金格于1996年加入索尼，最初他負責索尼在美國并不賺錢的電影院和商場業務。當他回憶起當年出井伸之第一次找他的時候，斯金格說，“我真不知道那頓午餐怎么進行下去的。”

　　那頓午飯在一間悶熱的餐館里進行，席間出井伸之興致勃勃地聊起了廣播、電影工業發展，卻從頭到尾都沒有提到邀請他到索尼工作的事，盡管那個時候斯金格正在找工作。

　　幾個月后，出井伸之再次邀請斯金格去東京的一家壽司店進餐。這一次，出井伸之給了他一張紙，上面寫著他的工作責任和薪酬待遇。雖然薪水并不高，但斯金格決定接受這份工作。

　　兩年后，斯金格升任索尼（美國）公司總裁，負責整個索尼在美國的電影和音樂業務。之所以被授予這個職位，與他多年從事傳媒工作的經歷密不可分。

　　加入索尼之前，作為記者、制片人和首席執行官，斯金格已經在美國哥倫比亞廣播公司CBS度過了30年顯赫生涯。他首先在紀錄片領域大顯身手，在1974———1976年間9次贏得艾美獎個人獎項。隨后與伙伴丹拉瑟合作的CBS晚間新聞成為全美收視率最高的新聞節目。之后又出任CBS總裁，統領整個電視臺的經營與采編工作。

　　但在升任CEO后，他的傳媒業背景則多次受到質疑。曾有索尼員工當眾問斯金格：“你不會說日語也不是工程師，怎么能獲得索尼CEO的職位？”

　　“我并未要求這個職位，”斯金格回答說。“我從沒想到能獲得這份工作。但是，我覺得這是一家非凡的公司，而且它應該取得成功。在這個公司里，有如此眾多的人才、精英、智慧及憧憬。”

　　“我覺得我無法回答這個問題，但我知道你們能，”他繼續說道。“因此，我的工作就是激勵、鼓舞并且營造一種氛圍，讓你們竭盡全力地工作。”

　　對話霍華德.斯金格－－“我不能假裝自己是出色的工程師”

　　Q:很多人都說我們正在經歷一場世紀大蕭條，對此你怎么看？

　　A這的確是我所經歷過的最糟糕的一次，而且我無法預言這種艱難的情況會持續多久。經濟學家似乎也無能為力，因為他們無法估計接下去銀行會發生什么狀況。很多商業公司只能降低他們的價格或者破產。

　　有人說索尼應該通過創新走出當前的危機，但是經濟衰退已經讓公司的收入和利潤大幅下滑，這讓我們難以投入足夠的資金進行創新，所以單靠創新是行不通的。還有人說降價，但如果產品的價格浮動太大，沒有人會愿意購買，除非我們的產品具有極大的沖擊力。

　　我們現在面臨許多難題，諸如裁員、大幅消減開支等。但是索尼的管理層包括我自己在內，都必須親自去解決這些問題。不過我現在并不悲觀，因為危機也意味著機遇。我覺得對于日本的電子產業來說，這是一個絕佳的機遇，我們可以重拾動力。對于索尼來說，這意味著現在更容易讓大家明白，我們的成本結構太高，我們必須大幅消減開支，并在公司內部進行改革。

　　Q：在這種情況下，你認為工程師應該把重點放在哪里？

　　A：我認為如今要想出一個全新的產品概念，如隨身聽，要比從前困難得多。拿電視為例，它們現在可以比從前提供更鮮艷的色彩，而且你可以把它掛在墻上。

　　但是，如果你換一個角度來看問題，你會發現電視還有足夠的空間可以演變。今天的兒童已經不經常看電視了。例如，我16歲的兒子，除了看一些體育比賽，他幾乎從來不和家里人一起看電視，他在家里的大部分閑暇時間都泡在了諸如Facebook類的社交網站上。很明顯，顧客的偏好正在發生變化。我認為這一事實暗示了電視的下一步的發展方向。我們將永遠不可能通過提供更好的顏色或更高分辨率來贏得客戶的心。

　　Q：所以，你想通過更好地了解客戶來找到一種新的設計方式？

　　A：是的。我們要成為這樣的一家公司，可以公開地說：“看，我們開發這些新技術并不是因為我們熱愛技術，我們開發新技術是因為我們了解我們客戶的不同需求。”我們永遠不能說我們是正確的，客戶是錯誤的。在現在這個時代，顧客才是上帝，這句話一點都沒有錯。

　　Q：看來以后會有越來越多的開放的技術、內容、服務等。但是消費者會不會在種類繁多的選擇面前不知所措？

　　A：我還記得我在電視臺工作時的經歷。過去在美國只有三家全國廣播公司。有線電視誕生不久，我參加了一個廣播公司的會議，當時的領導說：“現在的觀眾們已經擁有三個選擇，他們已經感到很滿足了，他們不需要有線電視和衛星電視。”

　　那時我大概40歲左右，當時我舉手發言說：“事實并非如此，消費者永遠歡迎選擇。”幾個星期后，我接到一份意外的工作邀請。我成了主席，替代了那天演講者的職務。如果那時我閉上嘴巴，我可能還是一名記者。當然，正如我預期的那樣，有線電視、衛星電視也發展了起來。

　　Q：早些時候，你說，工程師應采取“我需要你的幫助”的方式來工作。這種想法似乎是你管理風格的核心，你并不按照自上而下的管理方式來做決定，你總是試圖挖掘員工的力量。這算是一個客觀的評價嗎？

　　A：這是一個很復雜的問題。當我還是一名新聞編輯或是在管理廣播公司時，我使用了自上而下的管理。但現在我采用另一種不同的管理風格。我不能假裝自己是出色的工程師，畢竟我確實不懂技術。

　　我認為，對于大公司的管理人員而言，重要的是告訴員工什么是管理者所不知道的，這樣才能獲得他們的幫助。我已經做了很多工程師沒有做的工作，也觀察到在許多不同的國家人們的工作方式，我也在索尼許多不同部門工作過。我一直都覺得，只要大家積極合作，我們就可以做得更好。獨裁者的時代已經過去了，現在是時候分享人們的經驗了。

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