疫情之下，國內餐飲行業遭受了前所未有的重創。據中國烹飪協會發布數據，疫情期間，全國餐飲門店閉店率超過90%，其中75%的企業關閉了旗下所有門店，8%的企業關閉八成以上的門店，7%的企業關閉了不到一半的門店。
這場疫情成為考驗餐飲企業的生死劫。適者生存，劣者汰。有些餐飲業一蹶不振，有些餐飲業危中覓機尋找捷徑，敢為、有為逆勢突圍，成為行學習的楷模、標兵。
望湘園: 線上線下一體化多維度精準營銷，打造“湘”味新零售
望湘園成立于2002年6月，以望湘園品牌為主，同時旗下還有旺池、醉東、六月半、辣些魚、百春原、沁園春望等多個品牌，門店百余家，為國內知名中餐連鎖品牌。
今年突如其來的疫情，對餐飲行業的打擊無疑是慘重的。望湘園也不例外，遭遇了18年來史無前例的重大挑戰。
但幸運的是，望湘園擁有一支不懼挑戰、迎難而上的團隊，秉持著湖南人的霸蠻精神以及“辣得舒服”品牌內核，所有湘園人站在了一起，共克時艱，積極應對，逆勢而上，業績斐然。
01 “無接觸送餐”，促進外賣
從春節前夕開始，望湘園迅速組成了抗疫臨時指揮小組，一方面想方設法保護每一位員工的安全，另一方面千方百計開源節流求生存。
雖然大部分門店的堂食仍然無法運行，但望湘園通過外送、企業工作餐以及凈菜到家的形式，為湘粉們繼續提供產品。為了讓顧客安心，望湘園對餐盒經手的每一個人、外送箱，甚至外送車都采取了嚴格的消毒程序，認真填寫安心卡上的經手人體溫，與顧客保持距離的“無接觸送餐”等，以求得讓消費者吃的更安心，更健康。
而為了豐富望湘園員工疫情期間的精神生活鼓勵員工斗志，望湘園號召大家發揮創意、共同學習制作抗疫加油的小視頻，互為激勵多方轉發。每一個望湘園人都在用自己獨特的方式在企業內部以及顧客粉絲群中傳遞樂觀向上的正能量，為企業加油，為中國加油，從而營造一個良好的環境。
02 將菜品打造成極致，讓消費者即使在疫情期間也不能忘懷
作為主打精品湘菜的餐飲品牌，望湘園將以香辣軟嫩著稱的湖南風味深深融入到了每一道菜品之中，每一道流程，并與當地人口味吻合，他們都追求極致的打磨。在疫情期間更是如此。
為了給食客帶來最佳口感，望湘園從源頭抓起，始終堅持對原材料的迭代升級。為此他們不斷走訪各大水庫，最終不但尋找到了肉質細膩，鮮嫩美味的大湖有機鳙魚，更將食材標準嚴選為三年以上的肥美大魚。正是這種匠心，給望湘園“鴛鴦魚頭王”、“老壇剁椒大魚頭”、“湘西霸王蛙”這三大鎮店之寶賦予了入口即化的絕佳口感。在網上上傳時，頻頻吸引了宅家的食客。
僅僅是食材講究還不夠！在此基礎上，望湘園還經過上千次迭代測試，甄選出了5種辣椒，按黃金配比，調制出最具風味的用料。精致的用料配以絕佳的食材，給菜品帶來了“色香味”上的十足沖擊力。
03 線上線下一體化，打造“湘”味新零售
在此次疫情期間，人們的購餐方式受到了極大制約，整個餐飲行業都面臨著線下門店業務萎縮的境況。對此，早已布局線上業務的望湘園及時做出了反應。早在一年多前，望湘園決策層便力倡：注重體驗式消費，將線上線下與物流體系結合，通過數據精準把握消費者心理的餐飲新零售，從而把握當代餐飲的發展大勢。而今這種指導思想起到了大作用，望湘園將新零售模式點亮。
面對消費場景的轉變，望湘園憑借餐道數字化工具將運營、銷售、財務、用戶等多方位數據快速可視化。通過對數據報表的全景分析，望湘園加深了對各種維度和場景的理解，并以此為指導快速調整了餐單及相關產品服務，實現了垂直化的精準營銷。
疫情期間，望湘園在原有營業門店的基礎上，還新建了望湘園生鮮速達、旺池生鮮速達2個品牌的相應門店H5渠道，增加了渠道售賣生鮮菜品的專業性。以此為平臺，望湘園還推出了涵蓋25個預制菜、半成品單品，以及9款搭配的套餐，適應了消費者在家做飯的熱切需求。
新零售是線上線下的高度融合，多渠道的拓展與延伸必不可少。為此，望湘園還借助了抖音平臺，邀請網紅女主播和大廚現場直播，教授消費者如何烹飪半成餐品，同時推出套餐折扣等等。在直播場景互動之下，望湘園與粉絲悄然拉近了距離，有效提升了品牌曝光度。
望湘園也看好擁有近7億用戶的微信小程序。通過小程序構建了私域化流量，為全面發力外賣打下了堅實基礎。小程序能夠支持外賣點餐、預約自取、堂食就餐三大業務場景，充分滿足了消費者的點餐需求。與此同時，小程序的信息展示、活動配置功能、優惠券等多樣化功能，也為望湘園提供了靈活打造營銷方案的舞臺，進一步促進了新零售業務的發展。
04 加強數字化分析，跨維度整合、支持營運
縱觀近3年的望湘園，從信息化到數據化再到現在的數字化，望湘園在信息化建設上一直有一套比較完善齊全的體系。在數據獲取不再是難題的背景下，現在更加注重對數據的整合，也就是跨維度的分析，目的就是要給營運一線提供強有力的支撐。在望湘園看來，當數據分析能夠支撐營運時，數據才是有意義的，才不是空的。并希望餐飲人能夠更多地把精力投入到數據解讀中。
除了用天財商龍的系統獲取經營、管理的數據之外，望湘園還會從大眾點評上提取產品、服務、環境、安全四個維度的數據，獲取消費者信息與消費行為。但是要想形成對營運有用的分析，僅這4個維度是不夠的，所以，望湘園還從這4個維度中細化出11個維度，包括菜品的口味、菜品豐富度、菜品的呈現、性價比、份量是否足、上菜速度、環境、來店欲望、綜合服務評價等等。
有了這些細化的維度，望湘園就能針對每個門店進行立體化診斷，假如某天產品分值低了，就去分析導致產品分值低的到底是哪些產品、哪些維度，是產品口味的問題，還是產品擺盤設計的問題，還是定價或定量的問題。這樣就能更直觀地為后續運營給出清晰的方向。
再如會員營銷方面，運用會員營銷管理系統可以做到在抓取會員信息時，提示多久未到店消費、平時的消費金額是多少。這對望湘園會員活動的精準投放是很有價值的，如果是平時消費在400元左右的客人，望湘園給他發一張50元的券可能就足以激發他的消費欲望，但是如果是消費800元的客人，就必須給他發80元甚至100元的券，因為50元是很難對他產生拉動力的。這樣有針對性的發券，一方面可以提升營銷效果；另一方面可以更好的控制營銷成本，利潤自然也就能夠提升。
05 小結
步入2020年，又逢疫情，以數字化為依托的新零售模式正在萌發出新的生機。可以看到，盡管主打正餐品類，望湘園仍然敏銳地捕捉到了新的機遇，投入到了新零售的浪潮中，并在逆勢中步步起穩。這其中，既有望湘園對市場的深徹洞察，同時也包含了公司平臺數字系統所為之實現的數據業務雙向指導，以及為線上多渠道拓展與連接起到重大作用。
未來，還將有更多餐飲企業開辟新零售業務，而在此之前，數字化轉型便是實現目標的必由之路，希望望湘園可供學習借鑒。
云海肴：開啟社區菜品團購，上線小程序力推外賣
云海肴，是四個“80后”年輕人2009年在北京一起創辦的云南菜餐廳。云海肴·云南菜是近年來國內一個異軍突起的中式正餐連鎖品牌，因其健康、時尚、美味、價格適中等特點，深受都市年輕消費者喜愛。
不到10年的時間里，他們已經在北京、上海、廣州、深圳等地開辦150多家餐廳，2015年被云南省餐飲與美食協會評為滇菜“進京入滬下南洋”首席示范企業、最具活力成長型企業，2017年上榜央視財經頻道“最受消費者歡迎十大餐廳”，營業收入突破10億元，位列中式正餐連鎖品牌第一梯隊。
然而疫情期間，餐飲全行業都在面臨巨大考驗，云海肴也是一樣，營業額突然崩潰式大跌。疫情發生之后前期，云海肴營業額迅速跌到了0，1月22號掉了30%，23號掉了一半，24號就停業了。云海肴在武漢的四家門店營業額遭遇斷崖式下滑，跌至平日的兩成，到了23號封城那天，這個數字已經降至平日的一成以下，陷入停擺狀態。整個餐飲行業都被這場突如其來的疫情按下了“暫停鍵”。
以前原以為疫情可能一個月就控制住了，但是云海肴覺得影響將會持續較長時間，不能等，一等可能就等死了，必須快速反應扭動被動局面。于是，云海肴開啟了自救，也是品牌的“重啟計劃”。
01 重新建立客戶聯系，開啟社區菜品團購
云海肴的大部分選址都是在商超里，大部分的客源都是從商超流量中獲取的。疫情期間，商超關門，品牌與消費者的關系被完全切斷，如果不想被消費者徹底遺忘，必須重新建立聯系-挖掘用戶新渠道。
疫情期間，小區里面的居民都沒辦法出門買菜，對買菜有大量的需求，此時，云海肴庫存的菜品正好可以助品牌一臂之力。從大年初四開始，云海肴以門店三公里范圍內小區為半徑，建立了一百個社群服務站，開啟了社區菜品團購工作。
員工相當于客服和銷售，在自己的小區社群里發布團購菜品清單，群里成員進行接龍，然后客服將小區業主的訂單發給倉庫，進行分裝，配送到小區，進行發放。
這項業務一推出，得到了居民的喜愛，并且積攢了一部分忠實客戶。云海肴表示，即便庫存已經銷售完了，但這種模式還會繼續下去。因為不僅為品牌帶來一定的聲譽，也能產生效益。
02 上線小程序，吸引粉絲
何為餐飲業的小米？就是既是產品，也是品牌，直達用戶，過半的銷量由自有渠道完成，而且，既賣自有產品，也賣別人的產品。 云海肴希望自己也成為餐飲業的“小米”。于是云海肴加大運營線上業務的力度，上線外賣小程序，除了云海肴的招牌菜式之外，在外賣平臺“舔鼻尖貨棧”現在主要售賣云南黑烏雞、文山三七花茶、各類野生菌，大部分為云南的特產，價格與市場上售賣的優質云南特產價格持平，吸引不少新粉絲。
而為方便宅家烹煮及在線外賣，云海肴在成品下大氣力，做了非常豐富的成品菜式，從湯煲類到小炒類，從主食到火鍋類，一應俱全。
云海肴還通過借勢目前大熱的直播行業，發力新品類“預制菜”。所謂預制菜，就是不需要繁雜的程序，只要簡單加工就能吃上飯菜。
如果人們近期在家做菜所獲得的幸福感和價值感能延續下去，想要做飯但又忙碌的年輕人需要找到能夠平衡味道、時間、效率的解決方案，那么這就是預制菜的機會。為此，云海肴頻繁前往云南，和一些上游的合作廠商溝通，定制預制菜和準備半成品。
與此同時，云海肴大廚的直播業務也在有條不紊地進行中。在直播中，廚師一邊講解食材，一邊演示做菜的過程，觀眾既能學著做喜歡的特色菜，又能直接購買到預制菜。
這樣既能取得營收，對品牌的宣傳也極具價值。在云海肴的規劃中，云海肴準備打造一個“餐飲業的李佳琦”，并預計未來餐飲企業的線上能力普遍獲得提升，多渠道經營能力、直達消費者的能力會明顯加快。
原來云海肴更注重線下用餐體驗，現在要轉型成一家不管在任何場景任何時間都能提供云南美食的企業，用不同的云南美食產品滿足不同的場景。
云海肴下一步的戰略，就是要打造一個線上線下聯動的消費場景。除此之外，云海肴還發動員工進行直播，并與豆果美食合作，在線教學云南汽鍋雞做法；開展吃貨帶貨直播，讓消費者能夠更加直觀的了解菜品的制作過程和價格，拓寬了銷路。
03 員工共享 B2B控成本
疫情期間，員工少復工慢，云海肴是首批參與共享員工計劃的品牌之一。2月3日，盒馬鮮生發出聲明，云海肴部分員工將接受面試/培訓，確認勞務合同后，入駐盒馬各地的門店，參與打包/分揀/上架/餐飲等工作。對于暫時不能復工的員工，云海肴還安排他們到美團買菜上班，參與到各地的工作中。
這一創新舉措，不僅大大降低了疫情期間企業用人的成本，也緩解了員工的生活壓力，同時也開拓了與大企合作共同抗疫新的經營模式。
04 送餐機器人等方式，打造無接觸餐廳
伴隨全國各地開始階段性復工，云海肴部分門店的經營情況已經大部分回血，雖然堂食依然比較冷清，但是隨著周邊辦公樓復工，周邊居民的心態變得平和，外賣訂單逐漸增加。但要更好的突圍，除了食品安全之外，云海肴又選擇了一條新的賽道“無接觸”。
對于那些能夠復工的店鋪，云海肴和美團合作，讓云海肴成為了首批“無接觸餐廳”，以此盡可能滿足疫情期間消費者的餐飲需求。
在云海肴“無接觸餐廳”示范店中，承擔運送菜品職責的是美團與擎朗科技合作落地的“送餐機器人”，機器人按照指定路線將菜品由后廚運送到指定位置，避免人與人接觸。門店將點餐二維碼張貼至餐廳門外或大堂區域，消費者通過手機掃碼下單，食物制作完成后會統一放置固定的取餐區域。送餐的騎手也要嚴格按照“無接觸配送”送餐，門店設立騎手專區，將外賣小哥與顧客分流。
進貨環節同樣十分嚴格，所有的工具都要消毒，在固定地點卸貨、取貨，全過程工作人員的體溫進行檢測，保證食材安全。每一項措施，雖然看起來簡單，但都體現了云海肴在此次疫情中快速應變的能力。
05 結語
從品牌初創到現在，云海肴在爆品孵化上一直有一套自己的方法論，在這次疫情當中，云海肴同樣承受著巨大的虧損和員工壓力，然而其在危機通過數字化信息化中找到了更好的賽道，從而最大程度地減少了損失。
吉野家：擁抱新零售，從半成品、預制菜突破發力直播
吉野家是一家有百年歷史的著名日本牛肉飯專門店，始創于1899年。經過百多年積極發展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、中國香港、新加坡、美國加州及馬來西亞 吉野家圖片等地區；時至今天，吉野家已在全球擁有超過1100家分店，為各地顧客提供日式美味食品及優質服務。
此次突發而至的疫情，把吉野家一下子打懵了，在中國各地的門店紛紛關門謝客。然而吉野家很快就反應起來，迅速反擊，積極應對，擁抱新零售，很快就把損失逐步搶回來，到了3月底就基本恢復正常。在4月3日直播中，吉野家直播流量達到2.5萬+，銷售產品過萬元。
歷難彌堅的背后，是吉野家深植于基因中的對時代革新、數字化擁抱的強大適應力。
01 擁抱新零售，從半成品、預制菜突破
吉野家對餐飲服務有著極端的執著，這種執著讓吉野家在保留烹飪匠心的同時，始終追求著如何更好地滿足顧客需求。為此，吉野家早在10年前便選擇同餐飲軟件服務商餐道攜手。從最初的電話呼叫中心，再到后來的FOO、配送系統、聚合配送、業務數據雙中臺等服務，致力于通過數字賦能，為吉野家實現業務全景優化。
在此次疫情席卷之中，餐飲行業線下門店業務遇冷，亟需破局之法。在這樣的大背景下，加碼新零售業務、實現線上線下同時突破被不少餐飲企業迅速提上了日程，其中頗具代表性的嘗試，便是出售半成品、預制菜。而在此類業務上，吉野家已是先行者、領先者。
早在2018年，吉野家便頗具前瞻性地打造了一批智能化零售柜，用以陳放出售零食、清酒、牛肉飯預制菜、鮐魚飯預制菜等一系列吉野家產品和進口食品。消費者只需掃描二維碼，選好商品后關門，貨柜便能會通過對商品的視覺識別判斷消費者拿走的商品，進而從手機中扣除相應款項。
為契合“在家做飯”的餐飲場景，吉野家在疫情期間特別推出了“家庭廚房”系列產品，并在3月專門為其上線了“吉食送”小程序，由此形成了以吉野家半成品為核心的專屬私域流量。通過餐道系統，新上線的小程序能夠快速接入統一操作平臺，實現自動接單、統一管理。
與此同時，吉野家也在加大預制菜、半成品的展示力度，部分門店開始將此類產品擺放到了門店柜臺前的醒目位置。和傳統業務外產品普遍偏貴的傳統印象相悖，吉野家出售的食材擁有價格優勢，例如德青源雞蛋，在優惠期間一托要比超市便宜近十幾元，可謂物美價廉。
半成品的出售不但豐富了吉野家SKU品類，給消費者提供了把牛肉飯、小火鍋“搬”回家的服務延展，同時也有助于清理積壓庫存，優化資源配置。在新零售業務的場景下，吉野家坪效得到了提升。
02 發力直播，提升新零售產品認知度
與半成品銷售遙相呼應的是，直播帶貨的方式在疫情期間成為餐飲業新寵。對此吉野家別出心裁，與同屬合興的知名冰激凌品牌DQ聯合直播，擴大直播影響力。
在4月3日的直播中，吉野家特別為網友帶來了吉爸爸切件泡菜、麻辣美人唇調味裙帶菜等人氣食材，還有熟牛肉，三文魚等半成品菜肴。
與此同時，吉野家大廚也親自上陣，在現場向網友展示了香菇鹵肉飯等招牌美食的做法，吸引無數美食愛好者點贊、互動。據統計，此次吉野家直播流量達到2.5萬+，銷售產品過萬元。
通過與粉絲的直播互動，吉野家有力提升了粉絲對“家庭廚房”產品的認可度。除了直播形式，吉野家還將各類美食攻略制作成短視頻，上線微博、抖音等平臺，充分利用公域流量推廣品牌。
03 數據激活新零售脈搏
新零售業態下，營銷招式千變萬化，但都離不開數字化內功的融會貫通。在數字化系統的加持下，吉野家能夠全面采集并整合線下門店與線上渠道的多樣化數據信息，生成包括銷售、財務、運營、用戶四大板塊在內的全景數據分析報表。
通過數據報表，所有業務數據都事無巨細地得到了清晰呈現。在此精細化數據的基礎上，“人”、“貨”、“場”的場景形態實現可視化呈現，以此指導業務，吉野家便可精確直擊消費者需求、進而實現產品服務及運營策略的更優調整。
04 結束語
在十年信息化進程中，吉野家已建立對數字化、智能化高度的默契。這份默契同樣也是跨越百余年的老牌餐飲企業對數字化能量的深切擁抱。在成熟的餐飲品類和管理體系下，對數字化業務的理解認知便是餐企能否更上一層樓的關鍵。
為此，吉野家先行一步選擇了信息化，借助數字化系統為其賦能，獲得了沖破瓶頸、應對疫情的關鍵推力。正是憑借數字化系統帶來的洞察力和高效率，吉野家在面對新零售浪潮時仍舊心中有“數”，面對疫情忙而不亂。無論是業務推進還是策略調整，都展現出了強大的應變力。這些便是數字化持久化所帶來的寶貴價值。
后疫情時代，餐飲品牌如何高效獲客
即便強大如西貝，也曾說過自己離破產只有三個月，這場疫情成為考驗餐飲企業的生死劫、分界線。適者生存，劣者汰。
后疫情時代，餐飲品牌如何高效獲客，屹立于市場而不敗？
01 疫情之下，安全必須升級為企業戰略
在現在這個特殊情況下，顧客在就餐選擇上，首要理由和必要條件就是安全，即在干凈衛生的基礎上，實現與病毒隔離、讓顧客放心選擇的安全。品牌想要自救止損，首先必須保證的就是安全。
如果在堂食和客流恢復的過程中，品牌在安全這個重要的理由上跟顧客溝通到位、讓顧客體驗到位，就有可能與顧客形成極強的粘性，產生錨定效應。錨定效應的結果即是這部分顧客與品牌形成強鏈接，轉化為品牌的重度顧客甚至忠實粉絲，為品牌帶來高頻復購以及大眾口碑。
品牌能在安全上把企業的能力釋放出來并且進行有效升級，危機過后，品牌在這部分的能力就會變得非常強大，跟顧客的鏈接也會變得非常牢固。
安全要做到位說到位，主要有4大方法：
方法1:強化數據。 安全是很理性的事情，把數字抽離出來進行強調，是引起顧客關注的好方法，如樂百氏純凈水，當年通過率先提出27層凈化，從高度同質化的純凈水大戰中脫穎而出。
方法2:刷新標準。 當品牌有很厲害的標準的時候，是很容易引起顧客的注意的，比如好利來在自己的月餅工廠引入制藥行業GMP標準，打造能做外科手術的生產車間，這讓好利來在當年南京冠生園“黑心”月餅事件引發的月餅行業災難中，逆勢躍升為月餅行業領軍品牌。
方法3:突出細節。 在某一個細節點上進行放大，以點帶面，引人關注。如星巴克在外賣包裝上，突出“無接觸”封閉杯口和“防打開”專星送拎袋等；如鼓樓饅頭店，銷售窗口以一米長滑板的方式，給顧客遞饅頭，以保證隔離距離。如京天紅炸糕，在排隊處每隔1米畫一條黃線，確保排隊顧客間隔。如麥當勞，把各種消殺的工作在前端進行呈現，包括顧客可參與的洗手消殺等環節。如甘肅的一家蘭州拉面店，把每隔餐位都獨立隔離，布置成類似古代科考現場的形式，成為了顧客關注的熱點。
方法4:產品創新。 如吉野家，在疫情下推出無菌密封、安心自制的吉食米外賣。
讓人相信 4工具：
工具1：流程細節圖示。 將產品生產配送的完備流程進行細節圖示，所有環節讓顧客一目了然，放心安心。
工具2：有圖有真相。 人們相信眼見為實，品牌可以把保障安全的關鍵動作，用圖片的方式呈現給顧客，讓顧客眼見為實。
工具3：直播全公開。 把生產的過程進行直播展示，這也是滿足顧客眼見為實的需求。圍繞顧客旅程，設計可視化、可感知、可參與的顧客用餐體驗。
工具4：信任背書。 比如眉州東坡，先后經歷非典疫情、北京奧運會、汶川地震和現在的疫情，多次成為戰地食堂以及給奧運供餐，所以形成了特別的信任背書——安全用餐，身經百戰。
02 探索新業務新模式
疫情對依賴堂食業務的餐飲企業打擊最大，除了通過外賣自救外，還可以嘗試新的渠道銷售模式，多渠道開展業務。“堂食+外賣+商城”相結合的模式或是未來餐飲經營的理想模型，餐飲板塊也一直致力于幫助餐飲企業實現全渠道業務布局。餐飲企業自建小程序外賣和零售商城，相當于投入一家堂食店的成本收獲兩家甚至三家店的收益。在到店客流減少的情況下，重點經營外賣，同時在線上運營、包裝的衛生、安全等方面做更多設計和優化，在未來疫情消退直至線下業務恢復之前做好新業務轉型工作。
企業也也可以嘗試提供一些半成品或者食材銷售，通過線上商城售賣，滿足消費需求，此舉對于短期來說意義或許并不明顯，但是對于長期經營來說，能夠幫助企業實現了收入來源的多元化，值得嘗試布局。
03 重視私域流量
在流量紅利消失、獲客成本越來越高的今天，私域流量顯得彌足珍貴。構建私域流量，通過一系列的運營盤活私域流量，使老顧客不斷復購并產生裂變效應，是餐飲企業的必然選擇也是有效生存之道。而當商家真正擁有屬于自己的流量時，自然也會更愿意提升服務和質量來獲得復購和傳播。餐飲企業構建私域流量可以從小程序會員入手，通過會員營銷手段比如儲值優惠、積分、優惠券、代金券、套餐等，增加用戶粘性和觸達用戶。由于小程序擁有良好的用戶觸點以及良好的用戶參與過程，自然而然能夠形成流量沉淀的理想效果。因此即使面對疫情困境，餐飲企業也可有效盤活客源，提升自身“免疫力”。
04 積極擁抱數字化
一個餐飲業要立錐于市場不敗，防患于未然，一個核心就是要積極擁抱數字化，這包括標準化、在線化、數據驅動化、智能化。第一階段標準化。快餐講究的就是標準化，注意這里的標準化指的是運營層面，還不是數字層面上和全組織層面上的標準化。當顧客進店后，消費時發現是會員，這時會要求門店給他打標簽，打標簽就是標準化。第二階段是在線化。包括交易的在線化、營銷的在線化、數據的在線化和組織的在線化，標準化是在線化的基礎，快是在線化的核心，快速的信息反饋，快速的指令下達，快速的數據呈現。第三階段是數據驅動化和多角色協同。當企業擁有海量的、準確的數據，數據模型就可以發揮作用，通過模型進行多維度的、大面積的分析預測，多角色協同，應對突變。第四階段是智能化。通過機器學習、AI等智能化手段，機器學習產生了比10x10x10更好的結果，而且基本不需要人工運維。
