中國便利店行業的發展速度，已遠超其他國家的水平。由以下數據可以看出，中國市場上，便利店正在茁壯成長。疫情來襲，諸多便利店憑借分布密集、24小時營業以及提供多樣日常生活所需產品和服務的特點，為百姓提供民生保障、抗擊疫情起到了極其重要的作用。
疫情期間，中國便利店行業還迎來政策加碼。商務部等13部門日前聯合發布政策，提出18項政策措施明確支持便利店品牌化、連鎖化、智能化發展，作為城市公共服務基礎設施更好地滿足便利化、品質化的民生需求。
億歐：2008-2018中國人均GDP與便利店門店總數
結合我國的便利店品牌與布局可以看出，除了日系便利店的到來、我國本土便利店巨頭美宜佳開在全國各地，福建的見福、廣東的天福和北京的好鄰居等各類便利店品牌也在百花齊放。雖然因為疫情的影響，今年上半年對于便利店來說有一定的創傷，但到家配送生鮮服務又為便利店開啟了新的一扇大門。另外，此次疫情也加速了各個便利店品牌數字化升級的進程。
1天福：從物流升級到數字化會員，與外埠巨頭搶占市場
當攜帶互聯網或資本基因的創新型便利店在北上廣深等一線城市中經歷起起落落，一些發跡于二三線城市的“草根”便利店品牌卻在悄悄逆襲。
廣東天福就是其中典型，除去昆侖好客、易捷兩大油系便利店之外，它以5000多家門店穩居行業老二位置，年銷售額突破30億元，發展區域覆蓋廣東21個地級市和湖南6大市，并實現總部和門店同步盈利。由于門店數、銷售額穩步增長，天福便利開始謀劃“質變”，挖掘新的增長空間。
01 升級物流，把腳邁出廣東“大本營”
從2015年開始，天福進入一線城市。同時，開始把腳邁出廣東“大本營”，這是天福的考驗期。
一線城市不僅租金高企，門店選品、布局都跟三四線城市有很大區別。外埠市場更加如此。“這有個積累的過程，品牌上讓消費者認同，讓加盟商認同，包括天福自身團隊適應一線城市和外埠市場的擴張能力。
外埠市場的便利店擴張，是涉及到商品采購、配貨、物流、信息系統等硬件設施到人才團隊到品牌形象積累等全部都要重新來一遍的挑戰。
好在天福不是自己“單槍匹馬”殺將過去，而是和當地市場的合作伙伴一起投資合作。去年，天福競標得到長沙地鐵沿線便利店的獨家經營資源，開始以地鐵沿線切入長沙市場。
歐陽華金表示：“單純從投入的角度看，珠三角現在還有很大的市場可以去擴展，但我們還是要嘗試往外面走，未來廣東地區慢慢也會逐步飽和，在便利店剛起步的城市，我們去的話，會有競爭力。”
選擇長沙作為天福跨區域的外埠首戰，在于東莞這個城市本身有很多湖南籍打工者。最高的時候有超過300萬人。短短一年的時間，天福在長沙開出60多家便利店，今年4月份銷售比去年同期增長60%。而這僅僅是長沙只有一條單向地鐵線的成績。兩條地鐵線交叉開通后，人流量會大很多。而除了經濟收益，從品牌廣告收益來看，天福已經讓至少一半的長沙人都認識了自己。
對未來，天福很有信心。
跨區域發展，物流相當重要。歐陽華金說，目前來說，全廣東省有配送能力的便利店就只有天福一家。
天福新的物流中心區別于以前的人工操作，現在是機械化程度提高很多的半自動化，在差錯率、損耗等各方面都會有個質的變化。“我們以前損耗在千分之一到千分之二，現在能做到萬分之二、萬分之三，效率有了一個很大的提升。”
人員布局上，以前在一線城市比如廣州，天福發展相對慢，但今年開始，廣州以及佛山、粵西地區都已成為天福的重點布局城市。歐陽華金認為，經過早前的人員布局和積累，一兩年內，在這些地方天福將迎來爆發期。此外，則是外部市場的爆發期。
“便利店人才不像做大賣場的，做一個培訓就很容易懂，便利店需要的人才要是對每個大街小巷都要熟悉，要懂便利店行業是需要幾千個商品拆零的行業人才，這也是便利店為什么很難跨區域發展。”
02 天福的會員數字化發展
現在競爭市場越來越激烈 ，單店營業額對比以前略有下降，企業需要通過一些新的改變和應用好新技術為會員、為顧客提供更便捷優質的服務，為門店賦能。
2019年9月的一次分享會上，天福便利副總經理成世恩表示，天福數字化的嘗試主要涉及在對小B端、C端的服務上。如在商品管理上，天福通過與第三方合作的系統，幫助小B端實現高效自動補貨，商品異常提醒，挖掘暢銷產品帶動銷售；調整組織架構，把原來的會員部改為智慧零售部，聘請更為專業的人才，通過數據挖掘，畫像建模，更精準滿足顧客個性化需求，服務好C端。此外，大力開發自有品牌，為門店帶來更高的毛利和更多的客流，實現單店的增收。據成總介紹，天福2019年上半年保持著快速發展，有30%的增長。
03 與京東友家鋪子合作，2個月服務社區范圍擴充8倍
京東友家鋪子于去年年底與天福便利店進行合作，推出社區團購合作模式，通過結合雙方優勢，整合線上線下全渠道資源，為社區居民提供服務。
用戶可以通過京東友家鋪子小程序購買商品，次日直接到天福便利店自提。一個小程序即可搞定，做到了麻雀雖小但五臟俱全，由于背靠京東，讓用戶在消費中可以不必擔心品類豐富度和品質問題。
2020年的疫情使大部分實體餐飲、酒店、商鋪被迫關門，但在這眾多行業中，天福便利通過在疫情時期上線最新的社區團購項目——友家鋪子，銷售額逆行增長，部分門店每個月增加凈收入好幾千。
疫情期間，東莞的社區團購每日都在有序開展，通過社區團購，社區居民可以很便利地買到新鮮的食材，極大地滿足了民生需求。截止2月17日，友家鋪子肉禽類商品訂單環比開團第一天增長110%。京東友家鋪子在疫情下依舊謹守承諾正常開團的舉動，極大地滿足了東莞社區居民的剛需，避免外出聚集購物，更好地抗擊疫情，讓眾多用戶紛紛點贊。
天福便利店在廣東擁有5000家門店。"最初與友家鋪子合作時，基于資源、人力、物力等因素的考慮，選在東莞試運行，沒想到單店營業額超出預期。隨著良好運營效果的逐步顯現，也得到了當地政府、社區的鼓勵。我們跟友家鋪子迅速組織人力、商品，拓展了近180家天福便利店，覆蓋了東莞約200個小區。" 天福集團營銷中心副總經理郭錦光表示。
百姓餐桌無小事。天福與京東友家鋪子的社區拼團戰略合作，是天福生鮮業務邁出的歷史性關鍵步伐。合作既發揮了天福實體門店多，貼近消費者的優勢，也發揮了京東供應鏈、技術等優勢，又解決了天福部分門店小、經營品種少的痛點。
2見福便利店：深耕細作，用數字化智能化工具鋪路
在廈門的街頭，被小朋友們親切稱為“青蛙店”的見福便利店隨處可見。但大家可能不知道的是，見福便利店成立于2006年12月，已經發展了14年，在福建省9個地市及江西省贛州市設立了子公司，2018年公司門店進駐四川省成都市，公司終端門店總數達到1500家，從業人員7000人，2019年平臺銷售超過17億元；在東南沿海地區的廈門、泉州、龍巖等地市，門店數量和連鎖品牌影響力排名第一，在中國連鎖經營協會發布的2018年中國便利店百強榜單中位列第13位。
2018年2月，著名投資機構紅杉資本以投前9億元估值投資本公司，公司獲得2.25億元股權融資；2019年公司入選商務部第1批《品牌連鎖便利店典型案例集》企業名錄。
01 從人臉識別系統開始整合會員資源
對于便利店來講，很多人認為便利店的表面因素增長才是至關重要的。比如門店規模，或者片面追求單店日商的提高。但廈門見福便利店董事長張利認為，能夠捕捉并滿足消費者不斷變化的需求，這才是小小的便利店能夠隨著社會變化而屹立不倒的根基所在。
如何把握這些看不見的人性需求？
走進很多見福便利店，都會看到一塊支持刷臉支付的大屏幕。開發人臉識別系統，見福也是全國便利店行業的先行者。但見福的目的并不是要搞無人零售，而是要通過人臉識別整合會員管理。
張利的初衷，是想深刻的認知顧客，人臉識別的第一步是認知，然后是洞察，支付和會員管理倒是副產品。通過人臉支付，見福便利店希望知道用戶的消費習慣、用戶軌跡等更多信息，完成用戶認知的完整拼圖。
比如見福通過人臉識別系統得知，來見福買煙的人當中，中老年人在減少，但是女士占比越來越高；買衛生巾的人有38%的男士，多為知識分子階層。一般認為，便利店的消費主力是年輕人。但是見福發現，現在，很多城市小區里，老齡人口越來越多。特別是對于身體健康狀況不是很好的老人，成人紙尿褲可能已經成為便利性的急需品。
張利表示，做商業沒有會員體系，沒有CRM系統肯定是不行。過去兩年的新零售浪潮中涌現出了大量的技術創新，但歸根結底都是為了加深消費者洞察，其重要性可見一斑。
02 企業智慧化轉型，為上千門店數據分析鋪路
在企業的智慧化轉型方面，見福便利店也走在了前列，這跟張利的思想開化有關，但多少也有些不得已而為之。張利介紹，見福便利店有一千多家門店，而且門店數還在以每年300多家的速度增長，要做好這么多門店的數據分析是一件非常痛苦的事情，而且人員的培訓也已經跟不上企業的發展速度。
為了解決這個問題，見福便利店引進了智能分析平臺，成功實現了門店BI報表分析的自動化。張利表示，以前做一次全公司的數據分析，需要幾個人忙上三天時間，現在不到十五分鐘就能輕松解決。店主只需輸入自己的店號和密碼，就能看到自己門店的銷售報表數據，比如庫存情況怎么樣、新品銷售如何等等。目前這套系統已經成了見福內部除了微信、釘釘這樣的溝通工具外，使用最多的一個軟件工具。
有了這些數據的支撐，門店店長就能把更多的精力放到現場管理當中，決策也更加有據可依。以前見福的店長要花50%的時間來分析數據，現在只需要20%了，“就好比系統給出了病人的血液分析報告，店長作為醫生只要開處方就行了”。
03 自建物流，力爭達到5000家門店
當紅杉資本為見福投資了2億4000萬元的時候，見福用這筆錢做了什么？
在廈門海滄東浮，毗鄰高速公路的地方，見福投資5億元建設占地75畝、總建筑面積11萬平方米的現代化園區，涵蓋多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食廠、烘培廠等設備設施，配送中心可以承載未來見福3000家以上門店體量；張利稱這是中國唯一的便利店行業大型綜合園區。他將鮮食工廠，物流基地以及辦公區集中在一起，也是為了提高效率。目前部分工廠車間和辦公樓已經建設完畢。
做零售業的人，都知道物流重要，像沃爾瑪的物流系統，就曾經被視認為不弱于世界上最強大的物流公司。國內零售業巨頭蘇寧易購位于南京雨花臺的大型倉庫。蘇寧也是持續在物流領域大手筆投入的，才有了今天的行業地位。
而從日系便利店的經驗看，鮮食工廠見福要不要自建都可以商榷，因為還有入股合資的路可以走。但是自建物流確實是非常重要。這是很有魄力的舉動。日系便利店的核心優勢，從前臺商品層面看，是鮮食，從后臺看，確實是物流體系。在物流問題上，日系便利店都表現得非常強勢，要求絕對的控制權，這才有了后來的共同配送體系。
開店密度、物流體系、IT系統、商品優勢、會員洞察，不論是便利店還是零售業，這五大問題貫穿始終，雖然不同階段企業的側重點也有所不同，但這五大問題，依舊是企業們目前需要關注的關鍵點。
04 與京東合作，疫情期間便利店滲透生鮮電商紅利
近日，京東自營社區團購平臺友家鋪子宣布與廈門規模最大便利店見福深度合作，搶占廈門社區團購先機，隨著興盛優選迅速崛起，便利店模型下社區團購，已被驗證效率高效，管理可控。
目前，友家鋪子已與見福便利店在32家門店進行社區拼團項目試運營，而合作門店已發展近100家，覆蓋近500個社區。消費者可通過線上下單，購買肉禽、糧油、果蔬等全品類生鮮。業內人士指出，此次京東友家鋪子與見福便利店戰略合作，極有可能是見福便利店主動拋出橄欖枝。見福作為福建地區首屈一指便利店，需要主動轉型，以抓住疫情當下，生鮮電商滲透紅利。
京東供應鏈整合和見福的本土資源起到了互補作用，是為強強聯合。且相比寶媽模式，便利店團長已被證實效率更高，更加職場化。此次合作后，規模化培訓團長，迅速職場化可能性高。此外，見福便利店具備政府支持惠民項目，更可謂是對此次戰略合作起到關鍵作用。
3好鄰居：數據驅動，疫情下的生鮮爆發式增長
好鄰居是北京市場上知名的便利店品牌，扎根北京市場18年，在北京有三百余家店鋪。近幾年在內外因共同作用下，面臨激烈競爭且增長乏力。在資本的支持下，好鄰居迎來戰略上的轉型，也迎來了新的發展契機。
近年，好鄰居有三個發展要點：
做區域集約供應鏈支持的多店型覆蓋，密集滲透；
做技術驅動的零售；
堅持經營商品和經營用戶兩者并舉。
目前，好鄰居的重點店型主要有紅標店、綠標店和餐型店。
據好鄰居CEO陶冶稱，升級改造后的2.0類型店鋪中，綠標店（社區型）30余家、紅標店（商務型）50余家，生鮮類品項在120-140種之間，生鮮占比40%+，毛利率在32%上下。2019年好鄰居推出全新店型CVS++（餐型店），內含小食堂等特色小食加工間，單店日均銷售額1萬余元，鮮食占比超過50%，毛利率超過40%。會員數量200萬人左右，重度用戶占比約為30%。人群覆蓋范圍廣，綠標店內最典型用戶是年輕寶媽，40歲上下的人群，粘度非常高。
01 用智能化技術應對不同的消費人群
2018年，好鄰居花了幾千萬改造了40余家紅標店，鮮食占比增加了從50%到100%不等，改造以后利潤率有很大的提升。
2019年，好鄰居推出了升級版的CVS++。在設計過程中有5個特點：
此次升級是在2.0的基礎上進行更多研究，做更加智能的便利店；
尋找中國人的鮮食組合。美國人用一個餐包加一杯咖啡就能解決一頓餐，日本人可能用一杯關東煮加一個飯團能夠解決一頓餐，中國人有沒有一個經典組合可以搭配？
營運怎么才能更簡單，符合加盟店的訴求；
食品安全；
如何能為顧客帶來新的體驗，有沒有可能成為第三空間。
此外，好鄰居提出了小食堂和深夜食堂的概念，不光是冷食即時加熱的產品，還能夠提供幾乎是全天侯的熱餐，面食作為主打。這類門店設計定位就是60平方米，餐飲的銷售是按照熱食銷售50%，毛利率40%設定的。目前的兩家門店都能達到。
由于快餐行業在設備方面，完全不是便利店能夠相比。所以，好鄰居在緊湊的空間里面，增加更多的專業設備，目前用6-12平方米基本上能夠呈現。
接下來說到門店的智能化技術。店內傳感器的導入，包括自助設備引入，好鄰居在這方面做了兩年，能夠改善員工的復雜程度和壓力；目前正在做食品安全監控和廢棄物管理。
綠標店，以服務社區居民為主要客戶的社區便利店。
便利店如何回到社區，社區對鮮食依然有訴求，但訴求不高，不足以支撐店里的客流和銷售。所以綠標店嘗試將生鮮導入，并將生鮮打散。
這樣的效果非常明顯，好鄰居的菜有相當一部分已經包裝好放到柜子里面，很多顧客下班進店直接就可以拿走。此外，綠標店在設計門店的時候就思考，如何能夠做三餐。出乎意料，這個店的早餐（面包）能賣到1100元-1200元的日銷售。
綠標店的關鍵亮點是12平方米-18平方米的專業加工間。這個加工間和好鄰居的餐食店、二類店基本是一脈相承。這個店在真正運營中發現，銷售確實很好，客流的改善也很不錯，是做得比較成功的項目。
加入生鮮以后客流得到極大改善。以前便利店60%是男性用戶，因為男性夜生活多，買煙、買酒。但加入生鮮以后，女性顧客明顯增多，占比超過55%。此外，固定顧客占比更高，45歲以上顧客群也明顯增加。
這種客流的改善，大幅提升了生鮮、日配、面包、百貨等品類的銷售，讓好鄰居在社區具備生存的可能性。
此次受疫情影響，好鄰居有不少開在商務區，交通要道，機場的紅標店都損失嚴重。但是，“好鄰居打磨了2年的綠標店，卻在疫情期間發揮了重要的作用。”好鄰居總經理陶冶表示。綠標店為社區消費者提供了一日三餐所需的生鮮、半成品、熱食等商品，保障了供給。
讓陶冶意外的是，在這段時期，好鄰居綠標店的平均業績也都有驚人的增長。一家面積在200平米左右的綠標店，最高一天日商能夠做到7萬多元，該店平時日商也在4-5萬之間（幾乎接近北京便利店行業日商的最高水平。）光生鮮就能夠賣到2-3萬元。而在加工食品的配合下，毛利率與紅標店相差無幾。
要知道，此前業內對于便利店能否售賣生鮮商品，特別是能否賣菜賣肉這件事，一直存在爭議。無論是從盈利模型還是核心客群來看，便利店似乎都不是那個最合適的業態。但這次疫情，也讓更多便利店企業看到了在社區便利店售賣生鮮商品的可能性。
02 技術驅動，切實降低零售企業的運營成本并提高運營效率
技術讓原來很多分散執行、不可行的事情變得可行。
好鄰居原來的數據源系統是面向功能的數據結構，是把信息保存下來，如今是面向產品、顧客的知識工程，是將信息解讀成知識存下來。如此便可計算，而可計算是人工智能的第一步。
用本體（Ontology）方法論來建立門店知識結構和存儲記憶，創建獨有的數據倉庫，建立基于知識圖譜的便利店智能化數據中臺，借助數據庫，圖譜知識表達、分析、智能管理。
具體到門店而言。
首先，是顧客前臺自助結賬。
收銀POS、AI自助結賬設備，無人店技術方案打通，有人店同無人店間無縫切換，有效控制人工成本。
其次，物聯網前端檢測收集數據。
在店內增加各類傳感器，溫度，電力，監控，還有一些智能的部署。通過物聯傳感器采集門店的實時數據，幫助門店進行運營。
比如實時溫度、電力監控預警AI智能部署、管理陳列、顧客在店內行為數字化、排面的銷售動向，即不同的位置同一產品的銷售情況等進行提醒和管理，大量的取得門店的各種信息和狀態。將店盡量的數字化。
再者，Xbrain系統架構，軟硬件一體化的便利店智能操作系統。
監控中心員工在系統的幫助下幫助前端店鋪運營。
監控中心做三件事。
第一，前場高度數字化；
第二，前后場實時互動；
第三，做“可運營”的門店，簡化前場運營。
例如在中午時分，店內的電載容量接近飽和，監控中心提醒門店，將某臺設備臨時關掉來騰出電容量。或者下午五點鐘時，某家店的三明治還剩下25個，有滯銷風險，便提前通知門店，門店做出應對策略，將三明治處理掉。再或是在高峰時段，關東煮一份都沒銷售，那可能是兩種可能，第一是店內沒做，這是管理上的巨大失誤，另一個是設備的出現了問題，及時上報修理。
監控中心對門店業務支援和工作下發訂貨、檢查、新品指導等，后臺幫助門店進行業務支援。例如新員工入職，業務不熟練、店長不在店等情況，店員只需要看引導便可。監控中心算法精準訂貨逐步替代門店訂貨作業。訂貨系統含有自動訂貨和輔助訂貨。常溫商品基于AI自動訂貨；生鮮商品，基于客流預測的總部輔助訂貨。監控中心幫助單店進行品類診斷，對比標桿，分析品類和單品效率差距。
例如調度上月，上周的數據做比對、看虧損，尋找虧損原因，需要做怎樣的補救措施；或找出下一個月該設定的目標和完成情況，讓督導和店長工作具體到可執行的細度。
通過系統幫助店員把工作完善起來，一切盡可能數字化，簡化前端的運營，幫助門店把瑣碎的事情管理起來解放門店，讓門店專注服務。早在2018年5月，好鄰居開始嘗試做數字旗艦店，并在杭州首次亮相。
這家門店正是技術驅動的代表，亦是好鄰居在杭州的第21家門店，“數字化”三個字被體現得淋漓盡致。當用戶步入店內，數字系統就能根據用戶的行為做出一系列判斷：多點部署的攝像頭及傳感器第一時間捕捉到消費者的人臉信息并進行會員身份識別與確認。
這種用 AI 和物聯技術實現的經營決策優化讓傳統零售運營變得數據化、可視化，從而大幅度提高運營效率，提升用戶購買體驗。這套數字智慧門店系統，由好鄰居、鮮生活和曠視科技FACE++合作開發，未來將被廣泛地運用于好鄰居全國的新改造門店。
這也只是好鄰居對于技術在零售方面的一個應用。
其實，早在多年前，陶冶就主導和推動了好鄰居在技術方面的研發和投入。 好鄰居自己有IT人員30多人，加上鮮生活的人，技術團隊目前已經達到100多人。此外，好鄰居與零售相關的不同的技術團隊建立了更深層緊密的伙伴合作關系，比如做零售系統和無人技術、會員營銷自動化等的企業。
此次疫情，陶冶認為是加速了企業對數字化系統升級的進程，這點在好鄰居變得尤為明顯。自主開發的X-brain這套系統在疫情期間發揮了比較大的作用，尤其是供應鏈的那套系統。疫情期間物資和商品供應其實非常的緊張，基本上是依靠系統每天在門店里面進行調撥。另外好鄰居的智能店務系統也都提前上了線，特殊的時期反而對我們的一些個工作提出了更高的要求。也利用這個機會對自身的數字化管理方式做了強制性的改革。
對于此次疫情，陶冶認為：
疫情從中期來看會常態化，企業需要考慮如何跟“病毒”長期相處。對于門店，很多的細節設計需要重新梳理調整。另外還需要應對日常的健康安全檢查，如防疫物資的準備。像這些支出未來在企業的成本里面應該怎么安排，需要做好部署。
從店鋪的分布來看，我們看到了不同店型的分化。例如紅標店和綠標店。店鋪模型的多元化和店型的適應能力是好鄰居需要下一步繼續堅持。
企業的數字化的運營，對于數字建設是每一個企業都應該去加大投入和加大思考的。
食品的供應鏈技術。其實便利店跟城市的餐飲基本上是一種高度的相互替代跟促進的關系。這對便利店產品的變化能力提出了更高的挑戰。其實在這次疫情期間，如果我們能夠掌握更好的工廠和供應鏈的控制能力，在很多方面是可以大有可為的。所以，一方面便利店應該要去著力做好吃的問題，一方面也要積累供應鏈的技術。
對于未來行業發展的研判，首先，疫情進一步強化了消費者對于小業態的認識和認知。像好鄰居的綠標店，不只是在疫情期間銷售高幅度的增長，而且現在同比去年都有50%以上的增幅。
通過疫情，大家都看到了品牌便利店的好處和社會責任感。不管未來的經濟怎么走向，小業態的發展趨勢是不可逆的。另外，對于改善社區的生活環境成為了一個社會的共識，消費者都希望生活的環境更加安全、更加高效、更加舒適。同時，政府也開始意識到了便利店與超市這兩種零售業態的城市民生基礎設施作用，開始加以重視。對便利店行業來講，在很多立法、政策方面應該都會有很多的推動和幫助。
03 用數字化做用戶運營
陶冶表示，零售企業就干兩件事：一是貨物流轉，二是用戶的經營。
但恰恰是用戶經營難住了所有的傳統零售企業，因為貨物流轉一般傳統企業相對都比較擅長。過去，對傳統的零售企業而言，用戶來店購物，來一次與來一百次并沒有本質區別。
但電商則截然不同，“用戶只要下單，哪怕起個假名字，但至少留的電話和地址是真的。電商系統的管理維度是圍繞用戶管理，并非圍繞商品。”陶冶稱，好鄰居現在是兩個都要管，所以遇到的挑戰也比較多。
針對客戶，好鄰居開發了B系統，B系統就是把顧客數字化的一個工具。借助這個工具，好鄰居針對性的對用戶進行分層營銷和分層運營。
陶冶坦言，這方面好鄰居做得還不夠好，還在探索之中。“未來，好鄰居會做很多非常細、小的門店。”而對這些門店的管理完全依賴于督導現場的指導，但因為成本和自身的能力、速度的限制，陶冶主導開發了“X-Brain”計劃，即可運營的門店。通過“X-Brain”可以使好鄰居所有門店的實時數據全部可視。
比如某一個品類甚至某一個單品在某一時間段的銷售情況都清晰可見，不同門店之間也可以做橫向與縱向的對比。
可視化的好處是可以看到每個門店實時反饋的狀況，可以降低對前臺的依賴程度，很多工作都可以通過可視化的后臺對前臺進行提示指導，前后臺互動。前臺有一個小的設備，后臺人員可以每天給他發不同的通知，同時后臺幫助門店處理一些桌面工作，并提高效率。
更直白一點說，假設原本一個門店需要6-7個人，那么現在可能就需要4-5個人，而節省下來的人力成本就是凈利潤。
此外，“X-Brain”還有預警功能。好鄰居門店所有數據的變化，里面都會有一個預警的位置。如果某些商品的庫存嚴重積壓或某些商品到四點鐘就提前售謦了，這些信息就會被系統預警出來。
更關鍵的是通過“X-Brain”，也可以看到每個會員的參與和變化情況。
好鄰居會員是數字化的，好鄰居自己研發了代號B系統的“云聚”O2O系統， 于2014年底上線。該系統作為一個基于移動互聯網的會員系統，完成了對顧客的數字化，將線下用戶轉換成線上（移動端）用戶。
邏輯很簡單，用戶在移動端，建立賬戶體系和消費記錄，并逐步實現線下線上交易的融合，進而達到線上線下全流量運營的目的。
從2014年至今，好鄰居大概有幾千萬筆交易記錄在庫里面保存下來，包括顧客買了什么東西等都有完整的記錄。
營運人員會將營銷策略和會員的交易情況和變化進行實時的評估調整。實現了顧客與門店，顧客與服務的在線連接。可進行大量的多種組合形式的營銷活動。
4結語
這次新冠肺炎疫情提升了便利店行業的社會地位和影響力，主要體現在兩個方面：
一方面是保供應。商品供應是整個抗擊疫情過程中的重中之重，便利店作為流通行業的重要組成部分，在這個過程當中發揮了重要的作用。通過疫情便利店行業的影響力得到了社會各界的關注和認可。
另一方面就是保就業。隨著疫情在全球范圍內的蔓延，中國經濟也將面臨巨大的挑戰。現在穩定經濟的核心是一方面保就業、穩就業，一方面促消費。從這個角度來講，便利店行業本身也是一個關鍵的排頭兵。所以，從政府部門到社會各界，對便利店行業未來發展非常重視。
目前，擁有數字化與全渠道的能力對于零售商的未來發展越來越重要。無論超市、便利店或者其他零售業態，需要在科技方面加大力度。另外一方面服務產生的收入和利潤的占比會越來越重。疫情之后，隨著消費者生活方式的變化，便利店的經營策略也要盡早的進行適應和調整。
