新一代信息技術的蓬勃發展，傳統行業不斷被顛覆，這讓所有企業都意識到了數字化轉型的重要性。但是數字化轉型知易行難，數字化升級轉型不單單是上一套系統這么簡單。最重要的是結合現有資源，將資源數字化，結合企業內部戰略實現降本增效，以及更大的增長模式。
2018年Gartner對上千家企業進行了關于數字化的市場調研，報告指出：數字化轉型的成功率為15%。2021年4月，麥肯錫發布的市場報告顯示：精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，成功率也不超過26%。
那零售業數字化轉型容易踩的坑有哪些？
坑一：數字化轉型最大的坑是決策者戰略上的失誤
企業所在的行業是否具備數字化轉型的機會，這一點CEO、CIO等高管必須要有清醒的認識。如果不清楚轉型的機會和方向，就做數字化轉型，那就是最大的坑。
CEO不清楚自己企業所處的發展階段和所需的解決方案，發展階段的定位錯誤，也是很多時候數字化項目沒有獲得好的效果的直接原因。企業在信息化的過程中要建幾十甚至上百套系統，但是其中有一些系統可能今天有用，明天沒用，要避免買了系統，卻沒有用。
避坑：
1、明確數字化升級的戰略目標
零售行業、餐飲行業的信息化程度較高，在數字化升級的過程中核心是數字化營銷和服務數字化。而新興的例如DTC的模式，對數字化運營和增長的要求比較高。
在企業做數字化戰略時，需要結合現有的資源，小步快跑而不是無主次只圖大投入。
數字化架構需要明確，數字化架構不見得是中臺架構，中臺架構也不是數字化轉型唯一的方向，只是一種手段，一定要結合企業的業務現狀，保持清醒的認識，首先想清楚數字化中臺的目的，考慮技術能不能被復用。如果公司的流程、產品非常簡單、成熟，用中臺來做未必節約成本。如果企業只是單一業務線，完全可以用信息化系統解決，那只需要把數據打通，或者只做一個數據中臺即可。
其次，梳理企業自有的資源后，結合企業數字化升級的戰略目標，確認可落地的完整解決方案。解決方案中是否有企業核心的系統的數字化價值主張。這對企業數字化升級的成功和失敗至關重要。可以找專業的數字化咨詢團隊，結合咨詢調研和行業的洞察，為企業出具專業的數字化調研報告，方便輔助自己的判斷。
2、明確短期與長期項目的目標，均衡配比
規劃目標，對于企業的數字化轉型而言至關重要。目標的實施策略好比田忌賽馬，不同的實現路徑是事關成敗的關鍵。因此，要控制好大型、長期項目與短期項目的配比，因為生態系統有太多的變化參數，所以不能同時展開大量長期的大型項目讓員工和企業的投入難以負荷，而使項目中途停滯難產。
數字化轉型不能一蹴而就，在綜合化的數字化推進部門的協調下，企業可以采取分階段實施、分類實施的策略，挑選效果明顯、對企業管理意義重大的痛點進行改造，實現小步快跑。同時結合明確的、階段性的考核評估體系，讓企業各層員工快速看到價值和成效，有助于拓展到其他領域。
規劃目標也不能只關注短期目標，而忽視中、長期目標。例如大部分企業已經上云，但是其中的一部分企業只是進行了云遷移，只發揮了云的部分優勢，如易于維護、降低運維成本、避免業務停擺等，并未利用云進行業務的創新和重構，錯失了一次進行業務整體變革的機會。
明確數字化轉型只有進行時，沒有完成時。數字化技術帶來的行業升級將是一個長期的，更加考驗企業的核心競爭力的過程。在數字化運營過程中，應該注重運營帶來的持續影響而不是僅關注一時的數據和效果。
3、明確量化數字化轉型收益
數字化轉型的投資見效周期相對較長，一方面企業中的部分高管對數字化問題必須具備深入的理解能力，并且通過管理層的內部培訓提升董事會成員的整體數字化技能水平，從而能讓管理層更加了解數字化給企業帶來的挑戰和機遇，以便在考慮創新項目的風險和收益時能夠做出準確的決策，不至于錯過最佳時機。
另外一方面，需要根據企業的實際情況與部署計劃，制定具有針對性的評估體系，來量化數字化轉型的收益，例如節省了多少人工和工作量，實現了哪些直接或間接的經濟效益，是否更好地滿足顧客需求，從而對數字化轉型做到階段性、漸進式的評估。量化的數字化轉型收益能夠讓管理層增強數字化轉型的信心。
數字化轉型應設立階段性的復盤機制，及時總結成果、發現問題，以便推廣和改進，降低企業的試錯成本。
4、明確數字化升級對內提效、對外提用戶體驗和增長
數字化通過技術升級帶來企業組織架構和組織商業模式的升級，從而企業對數字化能力要求的再升級，企業組織能力的再升級。核心是對積累的資源用數字化的方式再造商業模式，借助新趨勢的特點找到增長路徑。
內部對業務流程的提效：精簡業務流程。過時的、人工的、孤立的流程不僅減慢了業務，還會增加成本。在疫情發生之后，采用云計算技術的企業呈指數級增長。它使企業能夠在遠程環境中操作，而不影響服務的速度和質量。如果企業還沒有這樣做，那么從確定容易實現的目標開始——也就是找到最適合自動化路線圖的過程，然后開始擴大規模。向云平臺遷移為企業提供了很多的可能性，從降低IT基礎設施成本到實現每個業務需求的可擴展性。
提升用戶體驗和增長。品牌需要迅速解決客戶的問題，并表現出同理心。客戶體驗專業人員要用一套嚴謹的方法來構思、設計和提供質量高的客戶體驗。創新與客戶的期望一致。將資源投入于云計算、微服務、自動化和聊天機器人等智能系統，搭建靈活的基礎設施，以便IT和業務部門可以隨客戶期望的變化而迅速調整。還將技術充分整合，以便支持多渠道的，無縫的、持續的良好體驗。
建立成熟可靠的客戶體驗項目：衡量調查結果之外的業務影響；使用以人為本的設計原則，重新設計流程，從而進行創新；通過整合一線團隊和后端團隊來完善客戶旅程；激活客戶至上的文化；跨渠道同步與客戶互動。
坑二：選到不靠譜的項目服務公司
數字化轉型選對合作伙伴很關鍵，很多企業被眾多傳統的IT廠商引導，打著數字化大旗，新瓶裝舊酒，讓企業無所適從，找不到優先級。而且做的這些事情即使成功，也是老舊的技術水平，不是引導企業業務往前走，而是依舊落后。
雖然有的中臺產品還未成熟，但是概念產品已經出來了。每一個概念背后都有一定的理論支撐和技術沉淀。供應商是在拿其他行業的經驗復制，別人能成功，你未必能。
避坑：
1、找到靠譜的合作公司，長期合作，通力達到目標
數字化轉型項目不能一蹴而就，與合作團隊是深度和長期的合作。數字化項目從來不是一個版本搞定，要接受他的不完美和持續迭代和優化。
要結合企業文化、戰略、目標去選擇供應商，不要盲目選擇。當CIO和管理層或業務溝通后明知道是坑對方還是要嘗試，那么CIO能做的就是進行風險管控，降低風險減少試錯成本。
2、確認能接受預算和類型
數字化戰略的咨詢：專業的數字化咨詢公司可以結合資源梳理和調研，提供專業的數字化轉型解決方案；軟件開發部分：有些產研的投入是非常有必要的；技術手段的投入帶來的常常是非常適合的ROI；企業內訓的成本：組織的數字化能力可能是企業數字化轉型的短板，接受最新的，系統的數字化能力的培訓，對企業來說是值得投入的；數字化運營服務：企業可以通過找到靠譜專業的數字化運營團隊為企業制定系統的增長解決方案。
通過以上步驟，來確認企業能接受的預算和類型。
3、選擇合作公司的第一步：通過看案例的特定來確定服務公司的能力結構
要看高復雜性的案例，因為此類項目可以考察服務團隊的數字化方案解決能力；
要看政府或者學校等項目要看，因為此類項目對數據安全性很高，并且對項目管理的專業把控度很高；
要看長鏈路服務路徑的項目，因為項目的服務鏈路越長，對服務團隊的設計能力要求越高；
要看高并發和大用戶量的項目，這類項目對服務公司的技術架構能力要求較高；
要看給企業帶來明細數據增長的案例，這是最直觀的代表企業服務能力的點！
填坑：
對于已經落地和實施數字化的企業，組建最高性價比的數字化團隊：內部轉崗+專業內訓+專業外腦咨詢，或許是企業最合適的填坑選擇。
內部轉崗：內部人對業務熟悉，有部門權利，積累的資源和人脈方便在企業內部快速推動數字化；
專業內訓：靠譜的專業內訓，通過框架搭建+案例分享+實操落地，讓企業人員最高效入門數字化，為數字推動做準備！
專業外腦咨詢：不影響企業內部的部門權益，不動組織架構，專業的事交給專業的人做。
坑三：管理變革力度與技術變革力度不協調
不協調：管理變革力度與技術變革力度不協調。46%的IT主管表示缺乏高管支持是數字化轉型的主要障礙。數字化轉型是當之無愧的一把手工程，自上而下地推動企業數字化轉型，將事半功倍。數字化浪潮中，企業模式與管理的變革至關重要。數字化變革中，有惰性的高層和中層管理者，很有可能是數字化變革中的阻力與絆腳石。
不融合：技術上的建設理念與實際業務增長目標不融合；有時CIO的數字化戰略與頂層的戰略目標沒有貫穿，例如企業要做會員連接，而CIO的戰略規劃很宏大但沒有涉及到會員連接，CEO可能一時不察，但過后會發現“花了我的錢沒有辦成我要做的事兒”，這就是一個大坑。CIO在做數字化之前一定要與企業的整個戰略貫通起來。
避坑：
項目的落地執行，依靠的是企業執行力和推動的決心。
如何讓高管堅持數字化的決心不動搖？
一方面，CIO必須加強與各高層之間的溝通，扮演好“布道者”、“翻譯官”的角色，與高層站在統一戰線，協同高層走出去，多去看看標桿行業及領軍企業的數字化轉型實踐及成果。
一方面，數字化戰略與業務發展戰略必須是“一張皮”，CIO進行數字化部署的重點必須與業務發展的側重點建立相互關聯，讓高層管理者體驗到數字化給業務帶來的實際成效，從而持續獲得高層支持。
坑四：IT和業務部門各自為戰
業務部門得不到IT真正的支持，IT也不能幫助業務做事兒。企業IT在數字化項目中往往要和業務捆綁在一起，如果IT部門作為項目的主導，能否得到業務部門的支持和配合是項目成敗的關鍵。當業務部門對數字化的認知不夠深入，被動地配合項目實施，效果往往會大打折扣，IT部門跟業務部門互相推諉的現象也時有發生。
避坑：
1、獲得業務部門和員工對轉型的支持
讓業務部門先嘗到一些甜頭，把項目從易到難逐步推進。例如在項目實施的過程中IT部門主動幫助業務部門錄入一些數據，系統逐步運行以后，當業務部門發現確實提升了工作效率，就會很愿意參與進來，如果業務部門能成為項目主導，加上IT部門的支撐，項目實施成功的概率也會大大提高。
對于組織中的員工來說可能會面臨顛覆性的變化，如何克服來自員工的阻力，讓員工逐漸適應這些變化，實現平穩過渡也非常關鍵。人力資源和人員方面的轉型是數字化轉型的重要組成部分，包括思維方式、包容性、技能輪換和工作保障等多個方面，不容忽視。
2、數字化工作要循序漸進
首先，可以通過月度會、頭腦風暴會、數字化大講堂、線上線下培訓會、在線答疑等多種形式讓數字化的文化向組織的上下傳導，充分發酵，培養團隊的數字化能力，讓每個員工都學會用數字化的方式思考和處理問題，并且參與到數字化轉型策略制定的過程中。
對于那些將會被數字化直接替代的崗位，或沒有職業發展空間的崗位，考慮員工的意愿，可以采用培訓后調崗或輪崗的方式，為員工提供充分的工作保障。如果數字化轉型做得好，流程就會更快、更準確、更高效，讓企業員工能夠完成更多需要情商、推理、判斷和與客戶人際互動的戰略性任務。企業需要教育員工數字化轉型的必要性，并展示它將如何增強他們在當前工作中的能力。提高和重新培訓員工也是一個有效的策略，以確保員工幫助實現數字轉型計劃。
坑五：忽略監管與合規
具有全球影響力的大型、跨國企業在數字化轉型過程中需要遵守世界各國和地區的一系列法規，遵守這些法律是企業生存發展的底線，對于成功實施數字化轉型來說也是非常關鍵的一步。因為若不遵循當地法規，一旦引起訴訟糾紛，不僅有可能面臨巨額罰款，還可能會重創企業的聲譽，從而失去當地市場。
避坑：
對于大型、跨國企業而言，面對海外市場應按照不同國家和地區的合規要求分成不同的大區，并且將業務和監管、合規視為同一件事兒，充分考慮創新將帶來哪些危害，從設計和架構的角度出發實現對顛覆性創新的監督和管控，并確保監管的靈活性。對于只面向中國本土市場的企業而言，也應將建立完善的內部數據合規管理制度與建立個人數據保護情況合規風險評估納入到數字化轉型的工作中。
總結：
數字化的五個發展階段以及相對應的解決方案：
第一階段：數字化抗拒者，需要單點實驗；
第二階段：數字化探索者，需要局部推廣；
第三階段：數字化參與者，需要擴展復制；
第四階段：數字化變革者，需要運行管理；
第五階段：數字化顛覆者，需要優化創新。
結尾：
新冠疫情重申了這句經常被引用的話:“只有變化是唯一不變的”。人性化和自動化的正確平衡是數字化轉型項目成功的關鍵。由于快速的創新和加速的數字化轉型，企業不僅能在當前的疫情中生存下來，而且已經做好準備，能夠擴展他們的流程，并在長期內以敏捷的方式應對任何前所未有的環境。為了保持競爭力和危機應對能力，企業采用有效的數字化轉型戰略勢在必行。希望所有的企業都能借助數字化的風力，做數字化時代的揚帆者！
