6月的一個午后，深圳高大茂密的小葉榕掩映著TCL位于南山區中心的大樓，與沿海城市特有的濕潤共同構成美妙的初夏。但TCL實業CEO王成無心欣賞，他和高管團隊正在九樓的辦公室里和智庫專家緊張地做戰略推演。
觀察從去年2月擔任TCL實業CEO的王成，能在很大程度上看到這一代TCL人的精神面貌。和大部分一畢業就進入公司的員工一樣，他在這家39歲的公司度過了他畢業以后20余年的職業生涯，和團隊一起拓展過不同類型的新業務，也參與推進過TCL的多輪革新，對于TCL的過去和未來都有充分的理解。
會開得很久。等到他們終于把未來幾年的戰略捋清時，辦公桌對面的專家沉吟了一會兒，開口道：“各位，如果我們今天推演出的戰略真的符合市場和行業的變化，那么，至少有50%的員工需要升級和優化自身技能，否則就要被換掉�！彼难韵轮馐�，要實現TCL實業智能 終端業務群AI×IoT戰略牽引這一全球目標，必須要全新的機體去追趕。
一眾高管們看著地面沉默，辦公室靜得如同時間凝滯。不知過去了多久，王成抬起頭來打破了沉默：“你說得沒錯。但我們相信TCL是一家具有變革基因的公司，我們準備好了�！边@并不是屬于個人的勇氣，他能這樣堅決，背后是供職這家公司20余年的認知支撐著他，他深知這家公司確實走到了改變的關口，而TCL人向來不習慣被動等待，他們習慣主動出擊，且有自我革新的勇氣。
最淺表的層面上，小米、華為等智能手機選手來勢洶洶，正在沖擊TCL最強勢的黑電（電視機）業務，用戶生活 習慣的變化也為他們增加了投影儀等新對手；但真正的較量發生在更深層次，即傳統家電廠商、智能終端品牌，甚至互聯網大廠都在爭當用戶智能生活的提供商。
以此為目標，戰爭分化為兩個維度：一是用電視機、冰箱、洗衣機等黑白電并重的全品類戰略占據與用戶接觸的入口；二是在AI、大數據、5G和IoT等前沿技術上展開“軍備競賽”。這是TCL完成資產重組后，對TCL實業智能終端業務群的嚴峻考驗，如果不想錯過下一個數據時代，TCL兩場仗都必須打贏。
對于這一任高管團隊和全體TCL人來說，在這個時候接下改革重任是一場冒險。他們深知一個載有四、五萬人的巨輪轉向何其艱難，航程中還有多得是的風浪、暗礁、沒完沒了的細碎。好在他們對這家信奉“鷹文化”的公司有足夠的自信。如果鷹真如傳說中會磨去腐朽的爪子，TCL人無疑也有這樣血一般的執著。這種文化塑造了所有的TCL人，現在他們要秉持著這種精神開始在新時代的冒險，推動著這家中國成長起來的全球化公司，駛向下一個星辰大海。
TCL人在堅持
今年2月，疫情最嚴重的階段尚未過去，王成用線上直播開了場全體動員會，斗志昂揚地給全體員工講怎么復工復產、跑贏行業。到了提問時間，一位員工遞了小紙條上來：“K總，您有沒有調整全年度目標KPI的想法？”
這種擔心很能理解。彼時不僅僅是TCL一家公司，而是整個行業都陷入焦慮的情緒中，每個人都清楚知道市場情況已經糟糕到什么地步。第一季度，公司國內電視機銷量整體下滑了近三成。甚至就在直播前幾天王成跟高管團隊一起去匯報全年計劃的時候，也有董事不乏擔憂地建議團隊適當降低今年的業績預測。但這完全不是TCL向來的風格。
高管團隊向董事會和全體員工明確了他們的決定：“No.”全年的銷售目標按照原計劃進行，該增長多少就要增長多少。“現在才2月份，仗還沒開始打這個時候就有人要投降嗎？”王成對員工們說，只有非常堅定的、明確的對目標的執著，團隊才會有一致向前的核心動力。稍一松氣或松懈，這事兒就過去了。
這并非團隊自己的執念，而是由TCL的行業地位和擔當精神決定。作為大國品牌，TCL不僅要為自己的市場表現負責，在一些環節更關乎全國、全球的產業鏈供給。以TCL武漢華星為例，其低溫多晶硅顯示器件占全球供應量的20%；而半導體顯示器件生產制程的特性，更是決定了一旦投產就需全年不間斷運行。如果在關鍵時刻不能扛住，只會后患無窮。
復工以來，從高管團隊到整個TCL，大家都鉚足干勁，朝著“不減目標”的方向一起努力。以王成為例，一般而言，CEO的管理范圍是向下兩級。但這半年里，涉及產品、觸達用戶的營銷渠道、組織流程改革等方面的細節，他常會叫來經理跟他匯報。這同樣也是許多TCL人的常態。往往到了晚上11點，園區一片寂靜，TCL電子大廈卻仍燈火通明，會議室里還坐著討論業務的團隊，緊張卻又精神百倍地推進著工作。
而隨著疫情對于產業影響的逐漸顯現，很多TCL人也漸漸意識到了，堅持是正確的。后來經常有員工私下告訴王成，現在大家是心往一處使，雖然累，但很有心氣。
海外市場是TCL銷量的重要支撐，也是王成曾經帶領團隊拓荒的熟悉戰場，曾經的苦攻為這一次TCL挺過難關做出了巨大貢獻。2006至2015年間TCL開拓越南和美國市場時，海外團隊打通了Walmart、Costco、Target、BestBuy、Amazon等六大主流渠道，實現了全美90%的零售渠道覆蓋；除王成之外，去年開始，有很多TCL人用暴漲的飛行公里數加速著TCL在海外的布局。
在TCL電子與華星光電聯合在印度安德拉邦建智能制造產業園的那段時間，王成與團隊常常在傍晚背著包坐上前往印度的紅眼航班，第二天清晨一下機就去跟當地的邦長、相關公司談投資。這樣以20個小時為周期的短打作戰，有時候甚至隔幾天就要發生一次。
這在疫情期間給了TCL超乎想象的回報。今年第二季度，TCL電子在墨西哥華雷斯區的MASA新工廠一期項目如期實現量產。同時，TCL電子越南工廠上半年一期項目滿產滿銷。綜合下來，TCL電子全球品牌電視機產能提升至2700萬臺/年，正是充足的產能保障了國外疫情期間TCL品牌的銷售供給。
面對一季度下滑嚴重的國內市場，TCL則積極在618期間打了個產品、營銷和傳播的組合拳。向來不喜歡showoff的王成不僅親自下場與多位明星、主持人合作直播，還動員了解產品和公司的高管一起上陣。王成想得到的效果從來不止促銷、賺吆喝這么簡單。他告訴36氪，直播不止是觸達用戶的新形式，更是公司重倉線上渠道的契機，CEO的親自下場則是某種決心、風向的體現。
以此為目標，TCL在今年的618以全品類智慧科技家電的產品架構建制化出擊，產品方面則主推科技感強、顛覆創新的TCL·XESS 旋轉智屏，以期加速線上渠道的占領。目標明確的打法讓TCL借此極大地打開了電商渠道。618期間，TCL電視在京東、蘇寧、國美三大電商平臺銷售第一；TCL會員比去年雙11增長了700%，跨店復購率同比去年增長230%；TCL全品類則在618期間銷售突破20億元。
8月底，TCL電子控股（01070.HK）發布的2020年第二季度及中期業績顯示，上半年公司實現營業收入172.8億港元，其中第二季度營業收入達102.8億港元，同比增長36.6%。財務上的表現來自于實在的銷售業績。第二季度在全球電視機銷量同比下滑4.9%的市場環境下，TCL品牌電視機銷量同比逆勢增長31.6%達581萬臺。根據Omdia數據顯示，TCL電子的全球品牌電視機銷量市占率提升至12.7%，躍升為2020年第二季度的全球第二名。時間沒有辜負所有TCL人的堅持與勤勉。
后入局者的姿態
疫情這道坎邁過去之后，新的挑戰隨之而來，TCL的轉型要加大馬力了。
如果你還覺得TCL是“那個賣電視的”，那就太過時了。雖然如前所述，TCL一直在家電業務上保持頭部位置，但近幾年互聯網競爭者的沖擊和不斷更迭的AI、5G和IoT技術早已讓TCL明白，未來不只是賣家電就足夠的時代，用戶對家電的需求從功能多變成了智能化，希望家電能更聰明、更“懂”自己，用智慧科技把生活變得更便捷。這決定著TCL必須為用戶提供全屋智能解決方案，向智能科技公司轉型。
早在幾年前，AI技術剛應用于智能終端時，王成就開始思考、討論：智能化能帶來什么？是數據。手機和智能音箱之后，下一個智慧中樞是什么？他發現，在手機覆蓋的移動場景外，最重要的家庭場景卻仍是空白，這正是TCL走上智能化賽道的機會。那么接下來，什么樣的基礎設施、成本結構，用戶才會接受和買單？由此，TCL在技術和產品上的智能化創新開始了。
TCL經過多輪內部討論做出的判斷是：“大的方向上，單機智能一定會向聯網智能方向發展。技術曲線已經過了反彈的階段，接下來就是逐步被市場接受的過程。”就過往新技術推廣的經驗而言，這段時間將是to C廠家們最后的進場時間，TCL必須抓住這個機會。
事實上，過去幾年TCL花了大筆的費用和精力投入于智能化和連接技術的研發，只是一直潛伏于水下，到了去年TCL正式發布AI×IoT戰略時，才終于有了合適的面世機會。因為有積累，該戰略相關的推動者們一直不覺得TCL出發得晚，但他們現在的焦慮點在于：疫情加速了一切，一些曾經根深蒂固的行為習慣被極大程度地改變了，所有人都意識到了線上化、數據化的作用。無論是在產業端的數字基礎建設，還是消費者端的智能生活加速，都會因為疫情而更快到來。“真正的爆發可能就在眼前，一切迫在眉睫，所以我們才要極速前進�！蓖醭烧f。
平心而論，TCL走得并不慢。相反，其一些行為的果決反而令行業驚訝。今年6月，TCL用一場資本運作宣告了它變革的決心——TCL電子公告顯示，母公司TCL實業將旗下全資子公司TCL通訊注入TCL電子，剝離主營電視機代工的茂佳國際。也就是說，TCL電子由過去主打電視機業務的戰略，轉變為如今電視機、手機、穿戴設備等智能終端并重的打法，正式成為消費電子企業。
這樣的聚合形成了TCL在AI×IoT戰略布局上最大的優勢，即全品類智聯，借助手機和智能電視兩大控制中樞，全面覆蓋用戶的移動和家庭場景需求；而非少數物物互聯、或局部的智能硬件協作。在業界的很多人看來，破局的希望或許就蘊含于此。AI+IoT的概念熱炒了幾年，“萬物互聯”的圖景在C端的感知卻非常弱，其重要原因就在于任何一個玩家都沒有能覆蓋全屋的智能產品供應。
“在功能化向智能化的過程中，除了計算、數據處理之外，智能顯示的能力和各種傳感器的應用和連接也至關重要�！蓖醭筛嬖V36氪，在后一個維度上，黑電（電視機）是TCL的拳頭產品，空調、冰箱、洗衣機等白電已建制完整，過去幾年還延伸了智能家居、安防、健康電器等智能終端品類，能夠全方位地覆蓋用戶生活。多年積累的壁壘，不是其他競品通過收購和生態鏈合作能輕易趕上的。
這也是為什么TCL在AI和IoT之間用的是相乘而非加號。TCL全球研發基地“鴻鵠實驗室”副總經理樊二鋒告訴36氪，因為手機廠商和互聯網企業缺乏智能終端的積累和對C端用戶生活的感知，采取的“+”思路往往是將AI能力簡單疊加在功能羸弱的IoT上，看起來酷炫而實用度不高，因此才會有“站在客廳讓手機關燈”的荒誕應用。“都希望1+1>2，但如果IoT的能力是0.1，無論如何也起不到大于2的效果�！彼�，TCL將AI能力、IoT設備的智能化以及用戶的需求綜合考量，通過三者的相互組合創造指數級增長的場景，做到真正的萬物互聯。
以此為目標，“鴻鵠實驗室”應運而生�！傍欩]”意為大雁和天鵝，都是飛得又高又遠的鳥，這是TCL對這個實驗室的期待：成為AI×IoT戰略的技術中央廚房，用來為TCL瞭望未來3-5年后的技術變革并制定產業化落地方案，最終統一供給全品類終端，實現能力、資源的共享復用，拉高公司技術迭代的效率。承擔著這樣重大的責任，鴻鵠實驗室很重視加快速度。在不到一年的時間里，組建起了4個全球技術中心、近300人的大數據云平臺團隊，以及200人以上的AI算法團隊。
而在更本質的問題上，目前全屋智聯實現的最大攔路虎是各個廠家和品牌的設備之間還處于協議無法互聯、兼容的狀態。簡單來說，就是米家App指揮不了格力空調，小愛同學不聽華為智能家居App的話。因此，TCL在上述自建生態的動作外，還以開放的心態擁抱和對接主流生態。“先把自己的事做好了，才能和別人聯合起來。生態融合的那一天一定會到來，也許大家會坐下來形成聯盟，從云端開始整合�！狈h告訴36氪，TCL正積極推動這天的到來，鴻鵠實驗室已開始與Tuya、阿里、華為等企業形成生態伙伴關系，開放IoT生態圈，以減少多模塊協作的隔閡。
這是TCL這個后入局者在這場戰役中選擇的姿態：聯合而非零和。它的出發并不算早，但也許是個恰好的時間，即手機、智能音箱解決了入口問題后，TCL等家電企業來承擔打好終端智能化的“地基”的下一步，最終聯合各方力量完成萬物互聯的終極目標。
堅定地做正確的事
上任CEO后一年半的時間，王成兩側的頭發白了大半。“我有心理準備，這事很難，”他自嘲道：“但比我想象得還要難。”
TCL實業這樣的巨輪要駛向新航道，必須保證正確的航向。一切的起點，是整個公司的運營管理方向和策略要正確、精準、不斷迭代。王成告訴36氪，要避免行差踏錯的風險，一靠充分的信息輸入，二靠縝密完整的邏輯架構。前者是input（輸入），后者是算法，最終生成一個最優解。
在輸入的層面，他要求自己向一切有益的信息打開，包括他熟悉的路徑：智庫、產業鏈、同行等等，也包括他不熟悉的來源，比如正在成為消費主力的90、95后年輕人。在個人微博上，王成有一個和年輕人談話的節目，是TCL自制的創意對話節目——《K-TVTime》，每期會請三個TCL的年輕人來跟他聊天。他往往會帶個小本子，把感興趣的新信息認真記下來。有次一個男生對他說他熱愛游戲，他大為驚訝，便讓助理帶他去了ChinaJoy的場館，了解了ACG文化。這些新發現很快就會落地于TCL的產品，8月中旬TCL發布的全球首款5G 8K智屏，三大應用場景之一就是游戲，發布會上他還讓人請來了COSER現場演示。
處理這些信息的算法是找到事物的根本邏輯。為了打破舊思維的束縛，TCL非常重視鼓勵內部透徹辯論。每一次業務開會，大家都要做好來一場邏輯推演的準備，只有最縝密的邏輯推演才能說服彼此，保證執行策略前彼此充分獲得共識。以前有些員工剛開始論述方案時會枚舉：某家和某家競品也是這么做的——這往往是最能說服上司的邏輯，但現在永遠會引來一陣疑問：為什么他們這么做？他們的邏輯分別是什么？這適用于我們嗎？不斷發問、近乎強迫癥地尋找問題的本質，是他們理解公司、行業乃至整個時代的方法。他們的認知不斷保持前沿，也就能幫助TCL在時代的不斷變遷中保持優勢身位。
在每個員工的自我要求之外，真正的難點在于將一個巨型公司調整到適應全新目標。無論從組織架構還是員工認知上，都要對應著這個目標做徹底的變革。TCL內部經常講“三個對齊”：內外對齊、上下左右對齊、今天跟未來對齊，就是要讓全公司的勁兒都往智能科技企業轉型的大目標一起使。
最根本的是制度改革。TCL實業近期開始施行IPD集成產品開發體系：將產品研發的所有環節統一到一個PDT團隊中，這個團隊由來自不同部門的人員組成，在產品經理的領導下共同對產品負責。這個體系將員工的負責對象從上級變成了產品，打破了部門之間的壁壘；而且“集中力量辦大事”的模式也能迅速得到成功范例，鼓勵員工們主動參與。
除此之外，整體的績效考核體系也在變化。從前最重要的財務指標如今只占40%，另外60%考核的一部分是員工對新戰略相關項目的貢獻，一部分是個人的成長進步。這樣的調整方法，一是要把集體的目標和每一個人的工作對齊，二是要員工將心態從“上班”轉化為“自我成長和進步”。鼓勵員工重視個人成長的邏輯是，只有每一個員工都迭代、進步，這個集體才會健康地進步，也就避免了“大換血”的粗暴改革方式，大家一起往前進。
沿著這種思路誕生的鴻鵠實驗室是最明顯的例子。在樊二鋒的印象中，過去黑電、白電、智能家居等模塊有各自的技術研發團隊，由于考核指標沒有要求，涉及到需要彼此合作的部分大家的心態不過是幫忙而已。但現在就不一樣了，“鴻鵠實驗室存在的使命和KPI就是為TCL看見未來，并將技術在產業中落地，沒有哪個業務是跟我們沒有關系的�！彼罱鲗Ь帉懙膬炔科髽I規范《智能終端互聯互通軟硬件設計標準》，統一了全品類業務的連接硬件標準，也就保證了每個事業部執行時動作不變形。
大框架確定后，要讓四五萬人統一思想是件瑣碎又緩慢的事，需要的是不厭其煩的柔軟，這對很多人來說意味著改變根深蒂固的習慣。TCL選擇以中高層為抓手向下滲透，一方面提拔有改革意識、推動力強的人才，另一方面培養這些leader們的信任和默契。從高層到中層的每一個leader是其中的潤滑劑和推動者。施行組織架構改革的初期，每個leader都要經常拉著團隊開會，鼓勵大家坦誠想法。
“要融合嘛，天天連面都不見、開了幾場視頻會議就融合了？沒有那么容易。就是要經常在一起交流問題，可能還要PK�！蓖醭筛嬖V我們，很多leader在交流中發現，“原來大家的目標是一致的，可能只是說法不一樣”，漸漸達成了認同。現在，機制有了自己運行的能力，leader們不再拉著大家開會，大家依然有自覺性。
無論遇到多瑣碎艱難的事，TCL人從沒有想過退路。每當遇到改革推行不下去時，他們總會一起從頭捋清是哪個環節出了問題，方案有問題就改，管理層有問題就換。
這樣的改革注定不是其樂融融的請客吃飯，甚至可能是血淋淋的傷筋動骨，但很多TCL人看起來并不這么在意個人的得失�！安挥脫穆殬I上有什么風險了，糾結個人的事情是沒完沒了的。如果真是想做一番事業，在組織里就是要有擔當�！币晃恢袑舆@樣告訴我。
他們看起來并不是喊口號，而是真的這么想，就讓我們更想探究這種弱化自我的使命感從哪來。筆者想起了俄國作家高爾基的短篇小說《丹柯》，重讀這篇小說后，我們對于TCL人有了更深的理解——
有一族住在草原上的人，原本安居樂業。突然有一天外人來爭奪地盤，把他們趕進了黑暗森林的深處。一個叫丹柯的勇敢年輕人站出來帶領他的族人們前進，但在冷酷的寒風和泥沼的毒臭之中，族人的意志漸漸被消磨，他們指責丹柯：“你把我們帶到這種地方，都是你的錯�！钡た聞e無他法，只好把胸腔剖開，將自己閃著光的紅心拿出來高高舉起：“就讓它來指引我們前進的道路！”最終他帶領族人走出密林時，丹柯力竭而死，但重獲新生的族人沒有注意到他，爭相奔涌前去，踩碎了他的心臟。丹柯的心臟碎散成許多火星，每到晚上都會指引迷失的旅人。
這家公司的很多員工都是一樣，從畢業進入這個集體，在這里度過了最重要的職業生涯。他們在這家公司寄予了職業生涯的所有夢想，這里塑造了他們、成就了他們，他們早就準備好為之擔起任何一個重任，這就像捍衛自己的家園一樣自然。正是這樣的使命感讓他們忘記小我，不去計較個人的得失。
或許，丹柯們的使命感就是TCL人反復提到的“擔當”：“在組織需要你的時候，你不是退縮、畏難，而是’舍我其誰’。（文章轉載自36氪）
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